Die Mitarbeiter in der VERMAY-Produktionshalle staunten nicht schlecht, als ein 3 Meter langes White-Board angeliefert wurde. Für die ersten Wochen blieb es dabei – eine große weiße Tafel – mehr nicht. In Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung und dem Produktionsleiter wurde jedoch bereits hinter den „Hallen-Kulissen“ fleißig an den Inhalten gearbeitet, die dort im Sinne des Shopfloor-Managements angebracht werden sollten …

Shopfloor bedeutet wörtlich übersetzt „Hallenboden“, also der Ort an dem die Wertschöpfung/Produktion stattfindet. Ich selbst habe Shopfloor-Management bei einem Liveworkshop des größten Fotobuch-Herstellers in Deutschland kennenlernen dürfen. Das war die ganz klassische Art: Einfach an Boards stehend, mit Handaufschreibungen ein Schichtreview durchzuführen. Dazu wurden die Mitarbeiter zusammengerufen und es wurden intensiv Störungen, Qualitätsprobleme oder Stillstände der Schicht sowie entsprechende Verbesserungsvorschläge besprochen. Und das in nur fünf bis zehn Minuten – das hat mich sehr beeindruckt und die letzte Initialzündung gegeben, dies auch bei VERMAY einzuführen.

Wir wollten nicht nur ein „Standard-Shopfloor-Rezept“ aus dem Fachbuch nutzen, sondern das Shopfloor-Management individuell für unsere Bedürfnisse erarbeiten. Sehr wichtig war auch dabei das Produktionsteam mit ein zu binden, da dieses das System am Ende kontinuierlich mit Leben erfüllt.

Wir nutzen ein einfaches Ampelsystem, bei dem alle Mitarbeiter und die Geschäftsleitung anhand der Farben Problemfelder schnell erkennen können. Bei den Feldern „Maschinen-Status“ möchten wir alle natürlich möglichst überall grüne Symbole sehen, um teure Stillstandzeiten zu minimieren, aber in der Praxis fallen Maschinen auch mal aus oder müssen gewartet werden. Diese Vorgänge bekommen dann ein rotes Symbol und jeder sieht auf einen Blick, wie es um den Maschinenpark bestellt ist. Maschinen, bei denen zeitnah Wartungen anstehen, werden mit gelb markiert. Und so haben wir uns daran gemacht unsere Themen, die wir künftig besser auswerten möchten, zu benennen und konkret an die Tafel zu bringen. Da wären zum Beispiel die Qualitätskontrolle unserer eigenen Produkte (z.B. Fehl-, Über- und -Unterproduktion sowie Ausschuss). Aber auch die unserer Lieferanten (Liefertermineinhaltung, weiterhin Brennpunkte, Wartungen und immer wieder die dazu gehörigen Maßnahmen. Was ist zu tun, wer macht es und bis wann?

Erste „Anlaufschwierigkeiten“ nach Einführung des Shopfloor-Managements

Ein potenzieller Hinderungsgrund war und ist sicher, dass unser VERMAY-Team teilweise aus den Augen verliert, was das Ziel ist und welchen Nutzen das Shopfloor-Management stiften kann. Dann kann es keine Akzeptanz geben. Damit muss man immer deutlich rechnen. Ein weiteres Problem kann sein, dass es in der Praxis nicht auf Anhieb so funktioniert, wie man es in der Theorie gedacht hat. Die Prozesse müssen sich anfangs erst einschleifen, da wird man wohl einen langen Atem benötigen.

Ich habe mich selbst zu diesem Thema schulen lassen und habe mir verschiedene Firmen angesehen, die ein Shopfloor-System betreiben. Allesamt haben mir bestätigt, dass es nach Einführung des Shopfloor-Systems doch recht lange dauerte, bis die Mitarbeiter die nötigen Eintragungen an der Shopfloor-Tafel vornahmen. Der jedoch recht zähe Anfangsprozess und die Mühe haben sich aber später mehr als ausgezahlt. Vor diesem Hintergrund werden wir uns auch bei VERMAY die Zeit nehmen, die Methodik des Shopfloor-Managements einzuführen. Diese Zeit, diese Abstimmungsrunden werden dann hoffentlich zu einem breiten Konsens und einer Akzeptanz innerhalb des gesamten VERMAY-Teams führen.

Wir gehen schrittweise vor, eins nach dem anderen. Alles nach dem Gesichtspunkt des KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Wir werden Ergebnisse immer wieder in Frage stellen. Dies soll möglichst zu schnellen Anpassungen des Systems führen.

Etwas mehr Aufwand zum Anfang führt zu größeren Erfolgen

Unser Gedanke war der des Frontloadings: Wenn ich vorne etwas mehr Energie und Zeit (= Geld) investiere, dann habe ich später weniger Reibungsverluste.

Schon nach ganz kurzer Zeit erkennen wir eine Veränderung an weichen Faktoren, für die harten Kennzahlen ist es für uns noch zu früh. Bei den weichen Faktoren erkennen wir eine spürbar bessere Zusammenarbeit in der Produktionshalle. Die Mitarbeiter arbeiten auf das Engste zusammen. Da hat sich also „kulturell“ etwas getan.  Auch auf der Sachebene bleiben die Ergebnisse noch abzuwarten: Durch die künftigen Kennzahlen wünschen wir uns u. a. die Lieferperformance, unsere Qualität und Kostenstruktur zügig zu verbessern.

Viele spannende Entscheidungen die getroffen wurden – und ich bin mir sicher, dass es ein guter Weg sein wird, den Mitarbeitern ins Management mit einzubeziehen und ihm mehr Vertrauen zu schenken und dies durch Ideenreichtum, Kreativität und Wirtschaftlichkeit gedankt zu bekommen.

Ich werde Mitte nächsten Jahres gerne hier berichten, wie der Umgang mit „unserem Shopfloor-Management“ weiter verlaufen ist. Und jetzt kümmern wir uns um das was wir richtig gut können – die Produktion unserer Maschinenfüße. Made in Germany. Made in Pulheim.

Dino Schaefer